Dlaczego warto ocenić produkt przed wdrożeniem
Wprowadzenie nowego produktu wymaga czasu, pracy i zaangażowania wielu osób. Nawet dobry pomysł może nie przynieść oczekiwanych rezultatów, jeśli nie odpowiada na rzeczywistą potrzebę klientów, jest zbyt drogi w produkcji albo trafia na rynek w niewłaściwym momencie.
Ocena opłacalności przed wdrożeniem nie daje pełnej pewności sukcesu, ale pomaga ograniczyć ryzyko. Pozwala także lepiej zaplanować budżet, ustalić priorytety i zdecydować, czy produkt należy wprowadzić w obecnej formie, zmodyfikować czy odłożyć na później.
Zacznij od jasno określonego problemu
Pierwszym krokiem jest odpowiedź na pytanie: jaki konkretny problem rozwiązuje produkt? Sam pomysł nie wystarczy. Produkt powinien przynosić klientowi wyraźną korzyść, na przykład oszczędzać czas, upraszczać zadanie, poprawiać wygodę lub pomagać osiągnąć określony cel.
Warto opisać problem w jednym lub dwóch zdaniach. Następnie należy sprawdzić:
– kto dokładnie doświadcza tego problemu,
– jak często on występuje,
– w jaki sposób klienci radzą sobie z nim obecnie,
– czy obecne rozwiązania są dla nich niewygodne, drogie lub niedostateczne,
– jaką korzyść zapewni nowy produkt.
Im bardziej konkretnie zdefiniowana potrzeba, tym łatwiej ocenić wielkość rynku i przygotować ofertę dopasowaną do odbiorców.
Określ grupę docelową
Unikaj kierowania produktu do „wszystkich”. Szeroka grupa odbiorców może brzmieć atrakcyjnie, ale utrudnia przygotowanie komunikacji, wycenę i wybór kanałów sprzedaży.
Stwórz prosty opis typowego klienta. Uwzględnij jego sytuację, potrzeby, sposób podejmowania decyzji oraz czynniki, które mogą wpływać na zakup. Nie chodzi o stworzenie skomplikowanego profilu, lecz o lepsze zrozumienie, komu produkt ma służyć.
Zbadaj popyt i konkurencję
Kolejny etap to sprawdzenie, czy istnieje wystarczające zainteresowanie podobnymi rozwiązaniami. Analiza rynku powinna obejmować zarówno bezpośrednich konkurentów, jak i produkty zastępcze. Czasami klienci nie kupują podobnego produktu, ponieważ korzystają z prostszej metody, arkusza kalkulacyjnego albo usługi innego typu.
Przydatne źródła informacji to:
– rozmowy z potencjalnymi klientami,
– ankiety i wywiady,
– analiza opinii o konkurencyjnych produktach,
– dane dotyczące wyszukiwań i zainteresowania tematem,
– obserwacja pytań zadawanych w internecie,
– testowa strona produktu lub formularz zapisu.
Należy oddzielić deklarowane zainteresowanie od rzeczywistej gotowości do zakupu. Osoba, która mówi, że produkt jest interesujący, nie zawsze zdecyduje się za niego zapłacić. Dlatego warto testować konkretne działania, na przykład zapis na listę oczekujących, rezerwację, udział w wersji testowej lub wybór jednego z wariantów oferty.
Oszacuj przychody
Nawet przy ograniczonych danych można przygotować kilka prostych scenariuszy. Najczęściej warto opracować wariant ostrożny, realistyczny i korzystny. Każdy z nich powinien uwzględniać przewidywaną liczbę klientów, cenę oraz okres, w którym produkt ma być sprzedawany.
Podstawowy wzór wygląda następująco:
Przychody = liczba sprzedanych produktów × cena produktu
W praktyce warto uwzględnić także rabaty, zwroty, anulowane zamówienia i różnice między ceną katalogową a rzeczywistą ceną sprzedaży. Jeśli produkt będzie sprzedawany w kilku wariantach, policz przychody osobno dla każdego z nich.
Nie należy opierać całej oceny na jednym optymistycznym założeniu. Lepiej sprawdzić, jak wynik zmieni się przy mniejszej liczbie klientów, niższej cenie lub opóźnieniu premiery.
Policz pełne koszty
Jednym z najczęstszych błędów jest uwzględnianie wyłącznie kosztów produkcji. Rzeczywista ocena powinna obejmować wszystkie wydatki związane z przygotowaniem, wprowadzeniem i obsługą produktu.
Koszty jednorazowe
Do kosztów jednorazowych mogą należeć:
– projektowanie i prototypowanie,
– badania potrzeb klientów,
– przygotowanie opakowania lub materiałów,
– stworzenie strony i treści sprzedażowych,
– konfiguracja narzędzi,
– testy jakości,
– przygotowanie zespołu do obsługi produktu.
Koszty bieżące
Koszty powtarzalne to między innymi:
– wytwarzanie lub zakup produktu,
– magazynowanie,
– dostawa i pakowanie,
– obsługa klienta,
– reklama i promocja,
– utrzymanie oprogramowania,
– prowizje dla pośredników,
– koszty zwrotów i reklamacji.
Warto rozdzielić koszty stałe od zmiennych. Koszty stałe nie zależą bezpośrednio od liczby sprzedanych sztuk, natomiast koszty zmienne rosną wraz ze sprzedażą. Taki podział ułatwia obliczenie progu rentowności.
Oblicz marżę i próg rentowności
Marża pokazuje, jaka część ceny pozostaje po odjęciu kosztu bezpośredniego produktu. Uproszczony wzór to:
Marża na produkcie = cena sprzedaży – koszt zmienny produktu
Jeśli produkt kosztuje 80 zł, a jego cena sprzedaży wynosi 150 zł, marża na jednej sztuce wynosi 70 zł przed uwzględnieniem pozostałych wydatków.
Próg rentowności wskazuje, ile produktów trzeba sprzedać, aby pokryć koszty stałe. Można go obliczyć według wzoru:
Próg rentowności = koszty stałe ÷ marża na jednym produkcie
Przykładowo, jeśli koszty stałe wynoszą 14 000 zł, a marża na produkcie to 70 zł, trzeba sprzedać 200 sztuk, aby pokryć te koszty. To nie jest prognoza sprzedaży, lecz punkt odniesienia do oceny realności planu.
Przetestuj produkt na małą skalę
Przed pełnym wdrożeniem warto przeprowadzić pilotaż. Może on objąć ograniczoną liczbę klientów, niewielką serię produktów albo wersję podstawową oferty. Celem testu nie jest wyłącznie sprzedaż, ale zebranie informacji.
Podczas pilotażu obserwuj:
– ile osób przechodzi od zainteresowania do zakupu,
– które elementy oferty są najczęściej niezrozumiałe,
– jakie pytania zadają klienci,
– ile czasu zajmuje obsługa,
– jakie pojawiają się problemy techniczne lub logistyczne,
– czy klienci polecają produkt innym.
Wyniki testu powinny prowadzić do konkretnych decyzji. Jeśli produkt cieszy się zainteresowaniem, ale klienci wskazują na zbyt wysoką cenę, można sprawdzić prostszą wersję lub inną konstrukcję oferty. Jeśli problemem jest sposób korzystania, potrzebne mogą być zmiany w produkcie albo lepsze materiały instruktażowe.
Oceń ryzyko i przygotuj kryteria decyzji
Opłacalność zależy nie tylko od przychodów i kosztów. Znaczenie mają także ryzyka związane z dostawami, jakością, technologią, obsługą oraz reakcją rynku.
Przygotuj listę najważniejszych zagrożeń i oceń każde z nich pod kątem prawdopodobieństwa oraz możliwego wpływu. Następnie zaplanuj działania ograniczające ryzyko, na przykład dodatkowego dostawcę, krótszą serię początkową lub etapowe zwiększanie produkcji.
Przed rozpoczęciem projektu ustal kryteria decyzji. Mogą one obejmować minimalną liczbę zamówień, maksymalny koszt pozyskania klienta, oczekiwaną marżę oraz termin osiągnięcia progu rentowności. Jasne kryteria pomagają podejmować decyzje na podstawie danych, a nie wyłącznie entuzjazmu wobec pomysłu.
Stwórz prosty model oceny
Na zakończenie zbierz informacje w jednym arkuszu. Powinien zawierać:
– opis klienta i jego potrzeby,
– przewidywaną cenę,
– trzy warianty sprzedaży,
– koszty jednorazowe i bieżące,
– marżę,
– próg rentowności,
– wyniki testu,
– główne ryzyka,
– warunki rozpoczęcia lub wstrzymania wdrożenia.
Taki model nie musi być skomplikowany. Jego zadaniem jest uporządkowanie założeń i pokazanie, które dane są pewne, a które wymagają dalszego sprawdzenia.
Najlepsza decyzja nie zawsze oznacza natychmiastowe wdrożenie. Czasami bardziej opłaca się poprawić produkt, zawęzić grupę docelową, przetestować inną cenę albo rozpocząć od mniejszej skali. Rzetelna ocena przed wdrożeniem zwiększa szansę, że zasoby zostaną przeznaczone na rozwiązanie, które ma rzeczywistą wartość dla klientów i możliwy do osiągnięcia model działania.
O autorze
